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SALON NATIONAL DES INGENIEURS ET DES SCIENTIFIQUES DE FRANCE : 14 & 15 mai à la Grande Arche - Paris-La Défense.

Services informatiques, banques, recherche & développement : de plus en plus de secteurs sont confrontés à la difficulté de recruter des ingénieurs. Alors que les pénuries commencent à pointer et que les salaires grimpent,  recruteurs et candidats se retrouvent à la Grande Arche de La Défense pour le Salon National des Ingénieurs et Scientifiques de France (SNISF). Fusion de Prosearch-Top Ingénieurs et du salon national des ingénieurs, la manifestaton 2008 bénéficie du soutien du Conseil National des Ingénieurs et Scientifiques de France (CNISF) qui regroupe 120 associations d'anciens élèves d'écoles d'ingénieurs et 30 associations scientifiques, techniques et professionnelles, et compte près de 120.000 adhérents.

Au cours de cette première édition, les employeurs rencontreront des jeunes diplômés ou des cadres confirmés issus de toutes les fonctions scientifiques. Les candidats, qui accèderont gratuitement au salon, pourront s'informer auprès des représentants des entreprises, mais aussi bénéficier de conseils sur leur CV, leur lettre de motivation ou leur carrière auprès de professionnels du recrutement.
Sur le site www.saloningenieurs.com , ils peuvent d'ores et déjà s'entraîner à des tests d'évaluation et calculer leur salaire.

Paru dans l'USINE NOUVELLE N° 3093 du 17 avril 2008

Selon Marie-Christine CRETON, membre de la Conférence des Grandes Ecoles en charge des accréditations, la grande tendance des 3èmes cycles est la multiplication des partenariats. Des équipes pédagogiques mixtes, issues de grandes écoles et d'universités, travaillent ensemble pour monter des formations communes. "C'est une façon intelligente de travailler. Nous sommes dans un univers de la connaissance très concurrentiel et il faut que nous unissions nos forces".

Le meilleur exemple en est la formation sur la gestion des risques : il s'agit d'un problème global, qui est aussi bien technique et financier qu'humain.
Les grands thèmes actuels tournent autour de la logistique ou de la mondialisation des systèmes d'information. La gestion des risques, le développement durable sous toutes ses formes, la finance, les services spécifiques, la relance du nucléaire sont très en vogue.

En résumé, le développement des doubles diplômes procède du même esprit de coopération. Les entreprises ont besoin de ces deux types de profils, experts dans des domaines pointus ou généralistes ayant une vision managériale et des compétences en conduite de projet. Il est important que les grandes écoles de commerce et d'ingénieurs notamment collaborent pour monter ensemble des formations.

Extrait des propos recueillis par Aude SERES - Le Figaro étudiant du 12 mars 2008

Le possible non renouvellement de la CTI au sein d’ENQA (cf. article EducPros) précipite les discussions de rapprochement entre l’AERES et la CTI. Et alimente les rumeurs de fusion. Une fusion que la Commission, soutenue par les écoles d’ingénieurs, refuse catégoriquement, lui préférant une mise en réseau. Jean-François Dhainaut, président de l’AERES, a évoqué quant à lui le terme de « fiançailles », lors du colloque de la CTI, mardi 5 février à Clermont-Ferrand.

Eviter d'être « diluée dans un grand ensemble monolithique »

Si les deux parties sont convaincues de la nécessité de collaborer, elles discutent actuellement des modalités. Principal point d’achoppement : le cadre administratif de ce rapprochement. La CTI ne veut pas être « diluée dans un grand ensemble monolithique », selon l’expression de Bernard Remaud, son président. Hors de question de renoncer à sa composition paritaire (moitié académique, moitié professionnel) ou de ne pas avoir la main sur la conception de son référentiel. Pour son président, « si l’académique prenait le pas sur le professionnel, cela changerait la donne de la formation d’ingénieurs en France ».
 

L’AERES ne voit, elle, que des avantages

« L’interaction de la CTI avec le monde économique peut nous apporter beaucoup et, à l’inverse, l’Agence peut aider la CTI sur le volet recherche. Une harmonisation de nos calendriers d’évaluation pourrait aussi être bénéfique », assure Jean-François Dhainaut. L’AERES se dit même prête à accueillir la commission dans ses locaux, rue Vivienne, pour faciliter ces échanges. Contre les tentations d’un ingénieur niveau bachelor Autre sujet de discussions : la visibilité européenne. La CTI veut garder son identité et sa représentativité à l’échelle de l’Europe pour « défendre l’ingénieur à la française au niveau master contre les tentations d’un ingénieur niveau bachelor », souligne Bernard Remaud.
 

Pour l’AERES, en revanche, une démarche commune serait plus judicieuse

Deux groupes de travail conjoints CTI-AERES ont été constitués et devraient aboutir dans les prochains mois. La modification prévue du décret de constitution de l’AERES pourrait donner l’occasion de fixer le schéma retenu. En signe d’apaisement, Jean-François Dhainaut a chargé Daniel Grimm, ancien directeur adjoint de Centrale Paris, de conduire les négociations pour l’Agence. A Clermont-Ferrand, le président de l’AERES a tout de même mis en garde CTI et écoles d’ingénieurs : « l’erreur serait de ne pas nous entendre. Les politiques pourraient alors nous imposer leur point de vue ». A bon entendeur…

Pour l'entreprise, les compétences permettent la concrétisation en actions et comportements de la mission de l'entreprise, de son métier, de sa stratégie et de ses valeurs. Elles sont l'expression en savoir-faire fondamentaux des avantages concurrentiels durables de l'entreprise. De ce fait, les compétences qui se définissent à un moment donné, doivent pouvoir être revisitées. Elles sont observables en situation professionnelle et incluent des aptitudes relationnelles aussi bien que des aptitudes techniques. En conséquance, il n'existe pas de compétences dans l'absolu, hors d'une problématique d'entreprise ou de métier.

Le management par les compétences est un système apprenant pour l'organisation qui intègre trois éléments fondamentaux garants de la performance de l'entreprise : le respect de l'autonomie des acteurs, des règles du jeu claires et une gestion de plus en plus individualisée.

LE RESPECT DE L'AUTONOMIE DES ACTEURS
Les salariés et leurs managers avec le soutien des RH opérationnels, sont seuls capables d'assurer la montée en compétences, en s'adaptant aux besoins des métiers. Ils ont le choix de leur niveau d'investissement et donc de de la performance individuelle et collective. La prise en compte de cette liberté est difficile pour la direction et le management habitués à un management autoritaire ou paternaliste, ainsi que pour les acteurs qui raisonnent dans une logique d'affontement ou de prise en charge.

DES REGLES DU JEU CLAIRES
Tous les acteurs ont besoin d'un cadre pour pouvoir prendre, en toute confiance, la responsabilité du développement des compétences. La direction de l'entreprise est responsable de donner de l'importance au développement des compétences. Elle se doit de définir ces processus en cohérence avec la stratégie, sachant qu'aujourd'hui, la stratégie est un mouvement permanent. C'est pourquoi, une réelle transparence et une démarche d'appropriation quant à ces processus et leurs liens avec la stratégie de l'entreprise, sont nécessaires.

UNE GESTION DE PLUS EN PLUS INDIVIDUALISEE
Comme dans la relation client qui s'oriente vers une relation personnalisée avec une segmentation de plus en plus fine, le système de management par les compétences s'oriente vers une gestion individualisée des besoins, ou du moins par une gestion de petits groupes de personnes partageant les mêmes caractéristiques. Le salarié change progressivement de mentalité, il est proactif sur un marché interne et externe de l'emploi.  Les managers et les Ressources Humaines doivent évoluer dans leurs pratiques et développer une posture nouvelle, celle d'accompagnant du développement des personnes en situation professionnelle.

De fait, ce système de management par les compétences permet de concrétiser la relation d'échange entre l'entreprise et le salarié : performance et développement des compétences - individuel et collectif. La responsabilité de "l'employabilité" des employés est une responsabilité partagée entre les salariés, les entreprises et les institutions (responsabilité qui incombait peu au salarié dans le paséé).

UN ENGAGEMENT RECIPROQUE
Cette démarche s'appuie sur l'engagement des salariés, du management (la direction et le management de proximité), et la fonction ressources Humaines (la direction et les RH de proximité). Chacun prend une part importante non seulement dans la mise en oeuvre de la démarche mais aussi dans sa construction et son évolution dans le temps : chaque acteur a, certes un rôle spécifique mais doit, aussi, tenir compte du rôle des autres. De plus, il est de plus en plus courant qu'un salarié ait plusieurs "casquettes" ou rôles. Ceci nécessite ouverture aux autres, feedback, coopération et gestion des conflits d'intérêt si nécessaire, interdépendance.

LES CONDITIONS DE REUSSITE
La mise en place d'un management par les compétences doit être gérée comme un projet et nécessite :
- un porteur de projet,
- une communication appropriée favorisant l'approbation,
- un mode de régulation favorisant l'intégration de toutes les parties prenantes,
- une déclinaison en processus,
- la mise en place des indicateurs de performance,
- la mise en place d'un système pérenne d'évolution.

En synthèse, un management par les compétences s'appuie sur un contenu précis, des modes opératoires et une structure managériale, ce qui nécessite de développer :
- un modèle de compétences au service de la stratégie de l'entreprise (un modèle simple, opérationnel, efficace, communicable, en évolution constante),
- des processu clés, cohérents entre eux au service du modèle de compétences,
- des acteurs engagés à titre individuel et collectif (ligne managériale, fonctions support, les instances représentatives des salariés, les salariés).

Mais la viabilité du système dépend en premier lieu de l'engagement des managers de proximité et de la qualité de la relation établie entre eux et les salariés. Pour que ce système reste performant (c'est à dire vivant, aidant et apprenant), l'entreprise se doit d'être au service de ces managers et de cette relation.

Rubrique rédigée par Dominique PETERSON, consultante chez RIGHT Managmeent - Revue RH & M N° 27 d'octobre 2007