Blog emploi ESTACA   

Après les six lauréats du premier tour, trois projets sur quatre seulement ont été sélectionnés par l’opération campus 2 : le PRES d’Aix-Marseille, les campus de Saclay et de Condorcet-Paris Aubervilliers. Sans surprise. La surprise est venue des projets de Paris intra-muros, retoqués faute d’un rassemblement (toujours) insuffisant. Valérie Pécresse leur laisse une dernière chance pour présenter un ultime projet d’ici à l’automne 2008 s'ils parviennent à construire le « quartier latin du XXIème siècle ». Autre condition : « saisir les opportunités avec les départs des établissements vers Saclay et Aubervilliers ». Une mission d’audit sur le patrimoine urbain, financier et scientifique des établissements parisiens est lancé par les ministères de l’Enseignement supérieur, des Finances et de l’Equipement. Les établissements parisiens qui ont choisi des projets ultra-périphériques ont en revanche tiré leur épingle du jeu. Zoom sur le projet d'Aubervilliers qui pourrait inspirer des regrets ou donner des idées à certains.

Seul site trans-périphérique et seul projet national centré sur les sciences humaines et sociales, le  projet de campus Condorcet Paris-Aubervilliers était en concurrence avec deux autres projets parisiens : celui du quartier latin et celui de Paris-centre. « C’est un signe fort envoyé aux sciences humaines et sociale. Le choix d’Aubervilliers est une marque très importante pour des disciplines qui se posent des questions », se réjouit Danièle Hervieu-Léger, la présidente de l’EHESS. Au-delà du choix du comité de sélection, ce campus avait depuis longtemps les faveurs de Valérie Pécresse.

Un campus sur deux sites

L’un des sites, le plus grand avec 100 000 m2 sur 5 hectares, sera situé sur le territoire de la Plaine commune à Aubervilliers, près du Stade de France. A 900 mètres après le périphérique, l’autre site sera installé à la Porte de la Chapelle, côté Paris, autour de la Maison des sciences de l’Homme (MSH) de Paris Nord, fondés par Paris 8 et Paris 13.

Jouer groupé

Comme pour les autres dossiers franciliens, manquait dans le projet initial présenté au premier tour un regroupement de partenaires suffisamment nombreux. Autour d’institutions dédiées principalement à la recherche comme l’EHESS (Ecole des hautes études en sciences sociales) et l’EPHE (Ecole pratique des hautes études), le projet s’appuie désormais sur trois universités : Paris 1 à laquelle se sont rajoutées Paris 8 et Paris 13. Cette dernière université, pluridisciplinaire, a rejoint le projet entre les deux tours de l’Opération campus une fois son nouveau président, Jean-Loup Salzmann, élu. « Pour mon université pluridisciplinaire, il est très intéressant de voir comment nous allons réussir à faire le lien entre les SHS et les autres disciplines, notamment dans le domaine de la santé, avec les questions de nutrition, de dé-sociabilisation, de précarité, etc. », explique Jean-Loup Salzmann. Le Cnam, l’Ecole d’économie de Paris, l’école des Chartes ou l’INED (Institut national d’études démographiques) sont désormais aussi partenaires du projet. Cet organisme de recherche devrait même y déménager son siège. L’IRD et le CNRS – avec un millier de chercheurs - sont également associés. 
 

Délocalisation et restructuration

Outre l’EHESS qui déménagerait, dans un premier temps dans des locaux provisoires Porte de la Chapelle, Paris 1 a, entre les deux tours, rationaliser ses sites, sous la pression du ministère de l’Enseignement supérieur. Au final, sur 25 sites de Paris 1, une dizaine devrait être libérée et ses équipes rejoindre le campus Condorcet. La négociation en interne et avec le ministère risque d’être néanmoins serrée. « Il y a une adhésion sur les principes, mais la discussion géographique est encore ouverte. Il faut reloger les laboratoires qui ne sont pas concernés par Condorcet. Le ministère nous pousse à rationaliser, mais il faut penser une réorganisation d’ensemble », prévient Pierre-Yves Hénin, président de Paris 1. Celui-ci tient à préciser que l’université Panthéon Sorbonne ne quitterait pas son fief parisien puisque seul un quart de ses étudiants et un tiers de sa recherche seront implantés à Condorcet.  
  

Les mutualisations inter-établissements

« Ce qui a primé dans le choix, c’est la logique de site, pas la logique de réseau. Nous ne nous acheminons pas vers une fusion de nos établissements. Mais nous aurons des coopérations et des entreprises communes comme celle de faire une « université tout au long de la vie »", indique Danièle Hervieu-Léger. Un service de formation continu inter-établissement est en effet envisagé. Autres regroupement de services : une bibliothèque de 10 000 m2, l’édition universitaire et un campus numérique.

L’objectif est aussi de pouvoir faire montre d'une « masse critique » de chercheurs pour s’affirmer comme une référence internationale et comme le premier pôle scientifique français sur les SHS. Il rassemblera la quasi totalité des centres de recherche de l’EHESS et de l’EPHE. Au total, 2000 enseignants-chercheurs et chercheurs, 6200 étudiants de master et doctorants. Les 10 000 étudiants de Paris 1 (dont la moitié de ses licences) en sciences humaines et sociales, et en économie.
  

Comment piloter l’ouvrage ?
  

L'entreprise est un lieu social qui regroupe des collaborateurs de toutes provenances. Les compétences sont diverses, les formations sont diverses, les expériences sont diverses, l'entreprise est donc diverse car pluridisciplinaire. Mais cette diversité prend désormais de nouvelles dimensions car si l'entreprise est un lieu social, elle reflète la société dans laquelle elle vit.

L'intérêt de cette diversité pour l'entreprise n'est plus à démontrer. Cependant, l'intégration de nouvelles dimensions de la diversité n'est pas sans créer de nouveux défis. Sur le simple plan de la formatin, l'unicité d'origine des cadres, qui a longtemps prévalu dans bon nombre de grandes entreprises, permettait un formatage et garantissait le partage des mêmes repères, voire des mêmes réflexes. Ouvrir le recrutement à de nombreuses filières diverses fait voler en éclat cette uniformité et apporte à l'entreprise de nouvelles manières de penser, de gérer et de manager.

Intégrer au sein de l'entreprise des collaborateurs provenant non seulement de filières, de formations nouvelles mais aussi de cultures différentes est un autre défi. Les équipes internationales bénéficient d'une ouverture d'esprit sans égale mais doivent partager des outils communs... à commencer par la langue. Si l'anglais est aujourd'hui la langue commune, sa maîtrise et le partage d'un vocabulaire suffisamment riche sont indispensables.

LES VALEURS DE LA GENERATION Y.
Mais la diversité ne se limite pas à ces deux dimensions. L'entreprise doit aussi s'ouvrir à toutes les générations. Les plus jeunes, la fameuse génération "Y", remettent en cause bien des habitudes. Ces moins de trente ans ne partagent pas toutes les valeurs de leurs aînés et ont des comportements "modernes" qui peuvent bouleverser des habitudes d'organisation et de management. Ils sont à la recherche d'un juste équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle. Pour autant, ils sont prêts à s'investir à fond sans compter leurs heures sur des projets motivants. Mais ils lâchent prise tout aussi rapidement si l'entreprise n'alimente pas leur passion. Partager la passion : encore un défi d'intégration auquel l'entreprise n'échappera pas.

L'enjeu de la diversité, c'est aussi la place qu'accorde l'entreprise aux nuvelles formes de travail. De plus en plus de collaborateurs souhaitent travailler totalement ou partiellement chez eux. D'autres plébiscitent le temps partiel. Sont-ils pour autant moins efficaces ? L'expérience démontre le contraire mais exige une nouvelle organisation du travail en rupture avec une vision plus traditionnelle du management.

Enfin, le recrutement de personnes handicapées est source de grande richesse pour l'entreprise qui s'ouvre à une nouvelle dimension de partage.

Faire travailler ensemble des collaborateurs de provenances diverses est un défi que doit relever le management de l'entreprise. Coopérer, partager, accepter l'autre sont des attitudes difficiles qui vont souvent à l'encontre de nos habitudes. La clé de la réussite de la diversité dans l'entreprise est donc avant tout le partage : partage de valeurs communes, partage d'un projet commun, partage d'une vision, d'une ambition et d'objectifs. C'est le rôle du management d'identifier et de promouvoir les éléments essentiels de ce partage.

Avis de l'expert - interview de Fabrice LACOMBE, Président de Michael Page France - Le Figaro REUSSIR N° 19 873.

Le mode projet est une source de performance pour l'entreprise, mais il peut, à terme, se révéler destructeur pour les individus comme pour les collectifs professionnels. De nouvelles formes de gestion des ressources humaines sont donc à mettre en place.

La diffusion des pratiques projet est telle qu'elle semble, aujourd'hui, constitutive de la nouvelle idéologie du capitalisme.  Quels que soient les acteurs, les injonctions d'engagement et les promesses de réalisation de soi, relayées par la littérature managériale, créent le mythe de l'action heureuse en projet. A cette description idyllique s'oppose, cependant, une réalité qui semble l'être beaucoup moins. Différents indicateurs montrent que l'intensification et la pression détériorent dangereusement les conditions de travail des équipes projet : l'augmentation inquiétante de l'absentéisme, des pathologies mentales, des maladies professionnelles, des accidents du travail, voire du suicide, ne peut que questionner la pertinence de ce type de management.

Il semble que le niveau d'exigence et de pression qu'un projet peut faire peser sur les individus soit largement sous-évalué, car les personnes se retrouvent dans une situation paradoxale ; elles vivent des formes de violence dont elles peuvent se considérer en partie responsables. Cela réduit leur capacitié à s'y opposer et engage un processus d'isolement parfois destructeur.Défi mobilisateur et limité dans le temps, objectifs tendus, travail en équipe qui rompt avec la routine quotidienne : les projets sont des lieux d'engagement fort où l'individu est impliqué intellectuellement, socialement et effectivement. Mais il n'est pas sûr que le retour dans des modes de fonctionnement plus ordinaires soit facile ni ne bénéficie à l'individu en termes de carrière. Le travail en projet fait, en effet, peser un risque sur le développement des compétences et sur la cohérence du parcours de carrière de celui qui s'y engage. Les situations projet permettent d'expérimenter et d'acquérir des compétences managériales et transversales complémentaires des expertises techniques, mais la question de la reconnaissance et de la valorisation de ces acquis, qui ne rentrent pas toujours forcément dans les grilles métiers en fin de projet, reste posée.

Le projet bouscule les organisations et oblige à réfléchir aux arbitrages entre l'affiliation projet et l'affiliation métier. Certains, dans ces situations de tiraillement, choisissent plus ou moins explicitement le projet et s'éloignent progressivement des bonnes pratiques de leur domaine d'expertise. Les structures métiers ne reconnaissent alors plus l'individu comme un porte-parole fiable. Inversement, l'individu ne se retrouve plus dans les règles de l'art de son métier d'origine, qu'il juge trop rigides et décalées par rapport aux exigences contingentes des projets. La multiplication des collectifs de travail transverses conduit à un éclatement des identités professionnelles et à une perte de repère pour les individus. Aux solidarités professionnelles traditionnelles se substituent des solidarités locales, opportunistes, dont bénéficie ou non l'individu en fonction de ses propores comportements et compétences. Mais, au-delà des individus, c'est toute l'organisation qui va s'affaiblir. Des situations individuelles isolées peuvent dégrader le potentiel de mobilisation collectif si elles se généralisent.

L'enjeu pour les organisations est de relever le défi managérial et RH représenté par le mode projet. Sur ce dernier plan, il faut reconnaître qu'à l'heure actuelle, la fonction RH reste mal adaptée à une population transversale et temporaire. Des pratiques visent, cependant, à mieux faire cohabiter projets et systèmes d'organisation pérennes en accompagnant les acteurs projet, gérant les compétences et préparant l'après-projet. Les expériences vont de la définition de référentiels des métiers du projet à des systèmes d'évaluation duale responsables hiérarchiques/responsables de projet, en passant par des évaluations à 360°, et par la sensibilisation des chefs de projet à la dimension RH ou par une meilleure intégration des projets dans les structures métiers. Au-delà des aspects techniques, la question sous-jacente est de définir une gestion de projet qui participe d'une forme de "management durable" plutôt que d'une forme moderne d'exploitation. A cet égard, des enseignements sont à tirer, y compris des projets ratés, pour générer une dynamique vertueuse des forces prêtes à se réinvestir dans l'entreprise.

Propos extraits de Entreprise et carrières N° 915/916 du 15 juillet 2008 - Entretien avec Thierry PICQ, Directeur du département Management des RH à l'EM Lyon

Le 23 juin 2008, la loi portant sur la modernisation du marché du travail et fixant notamment un cadre juridique au portage salarial vient d’être promulguée suite à son adoption par l’Assemblée nationale et le Sénat.

Les principaux articles de la loi issus des négociations avec les partenaires sociaux à l’automne dernier ont été maintenus afin de constituer un véritable compromis offrant un ensemble équilibré de droits et de devoirs tant aux salariés qu’aux employeurs.

L’article 8 de la loi vient compléter le Code du travail à travers l’article L. 1251-64 du Code du travail qui définit le portage salarial comme « un ensemble de relations contractuelles organisées entre une entreprise de portage, une personne portée et des entreprises clientes comportant pour la personne portée le régime du salariat et la rémunération de sa prestation chez le client par l’entreprise de portage. Il garantit les droits de la personne portée sur son apport de clientèle. »

La loi de modernisation du marché du travail du 23 juin 2008 modifie également l’article L. 8241-1 du Code du travail selon lequel « toute opération à but lucratif ayant pour objet exclusif le prêt de main-d’œuvre est interdite » sauf opérations réalisées dans le cadre du travail temporaire, du portage salarial, des entreprises de travail partagé et des agences de mannequins, excluant ainsi les pratiques de portage salarial de l’infraction pénale de prêt de main d’œuvre illicite.

En outre, l’article 8 de la loi permet également à un accord national interprofessionnel étendu, de confier à une branche dont l’activité est considérée comme la plus proche du portage salarial la mission d’organiser, après consultation des organisations représentant des entreprises de portage salarial et par accord de branche étendu, le portage salarial, et ce dans un délai de 2 ans.

La reconnaissance par les pouvoirs publics du portage salarial dont la pratique s’est largement démocratisée depuis le milieu des années 80, concerne aujourd’hui près de 35.000 salariés dans tous les secteurs de l’économie. Ils vont pouvoir ainsi bénéficier d’une véritable dynamique dans le développement de leurs activités.

 LOCALISATION DES EMPLOIS

Nous observons cette année une plus grande attirance de nos jeunes diplômés pour une expatriation à l’étranger. Alors que l’enquête de l’année dernière dénombrait 11 % d’entre eux à l’étranger, ils sont cette année 17 % à tenter l’aventure en Allemagne, Grande-Bretagne, Espagne, Europe de l’Est et de l’Ouest ainsi qu’aux Etats-Unis.

62 % travaillent en région parisienne et 21 % en province ou dans les DOM-TOM.

Il est intéressant de noter que les jeunes diplômés de la promotion 2006 ne sont plus cette année que 9% à travailler à l’étranger (2% d’entre eux sont rentrés en France).

 LES ETUDES « post-ESTACA »

Nous avons mené une étude comparative sur quatre ans. Nous constatons :

• Une nette progression du nombre de jeunes diplômés de la promotion 2007 a choisi d’effectuer une année d’études supplémentaire, ceci comparé aux deux précédentes promotions. En effet, 10 jeunes de la promotion 2005 avaient poursuivi un cursus après leur diplôme d’ingénieur, seulement 7 diplômés de la promotion 2006 avaient fait le même choix. Ils sont cette année 22 à avoir opté pour une année d'études sipplémentaire ; 
• Les jeunes diplômés choisissent majoritairement de poursuivre leurs études par un mastère spécialisé accrédité par la CGE ; 
• Régulièrement, quelques uns de nos jeunes estaciens choisissent de rentrer à l’école des cadets d’Air France. Compte tenu du nombre important de pilotes seniors appelés à partir en retraite avant 2013, le numerus clausus de l’école d’Air France a fortement augmenté et offre ainsi un nombre de places beaucoup plus important aux candidats futurs pilotes.

LES VIE

Rappelons que le VIE offre la possibilité à nos jeunes diplômés d’acquérir leur première expérience à l’étranger. C’est également une véritable opportunité d’intégrer en CDI l’entreprise qui les a recrutés en contrat de volontariat.

Cette année, l’enquête recense 5 jeunes diplômés de la promotion 2007 ayant choisi de commencer leur parcours sous forme de VIE.

Parmi ces VIE : 

• L’un est programmé pour une durée de un an, trois dureront 18 mois et un seul est prévu pour deux ans. 
• Deux sont localisés dans l’Union Européenne et trois sont hors UE.

Notons que l’indemnité moyenne perçue pour un VIE se monte à 21 000 Euros. Le montant varie en fonction de la localisation.