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Engineering opportunities at Filton, Bristol and Broughton, North Wales

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Opportunities exist for experienced engineers in the following disciplines :
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- Airframe fatigue and damage tolerance
- Landing gear, fuel and other aircraft systems
- Aircraft architecture and integration
- Systems installation design

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We are an equal opportunities employer.

Pour l'entreprise, les compétences permettent la concrétisation en actions et comportements de la mission de l'entreprise, de son métier, de sa stratégie et de ses valeurs. Elles sont l'expression en savoir-faire fondamentaux des avantages concurrentiels durables de l'entreprise. De ce fait, les compétences qui se définissent à un moment donné, doivent pouvoir être revisitées. Elles sont observables en situation professionnelle et incluent des aptitudes relationnelles aussi bien que des aptitudes techniques. En conséquance, il n'existe pas de compétences dans l'absolu, hors d'une problématique d'entreprise ou de métier.

Le management par les compétences est un système apprenant pour l'organisation qui intègre trois éléments fondamentaux garants de la performance de l'entreprise : le respect de l'autonomie des acteurs, des règles du jeu claires et une gestion de plus en plus individualisée.

LE RESPECT DE L'AUTONOMIE DES ACTEURS
Les salariés et leurs managers avec le soutien des RH opérationnels, sont seuls capables d'assurer la montée en compétences, en s'adaptant aux besoins des métiers. Ils ont le choix de leur niveau d'investissement et donc de de la performance individuelle et collective. La prise en compte de cette liberté est difficile pour la direction et le management habitués à un management autoritaire ou paternaliste, ainsi que pour les acteurs qui raisonnent dans une logique d'affontement ou de prise en charge.

DES REGLES DU JEU CLAIRES
Tous les acteurs ont besoin d'un cadre pour pouvoir prendre, en toute confiance, la responsabilité du développement des compétences. La direction de l'entreprise est responsable de donner de l'importance au développement des compétences. Elle se doit de définir ces processus en cohérence avec la stratégie, sachant qu'aujourd'hui, la stratégie est un mouvement permanent. C'est pourquoi, une réelle transparence et une démarche d'appropriation quant à ces processus et leurs liens avec la stratégie de l'entreprise, sont nécessaires.

UNE GESTION DE PLUS EN PLUS INDIVIDUALISEE
Comme dans la relation client qui s'oriente vers une relation personnalisée avec une segmentation de plus en plus fine, le système de management par les compétences s'oriente vers une gestion individualisée des besoins, ou du moins par une gestion de petits groupes de personnes partageant les mêmes caractéristiques. Le salarié change progressivement de mentalité, il est proactif sur un marché interne et externe de l'emploi.  Les managers et les Ressources Humaines doivent évoluer dans leurs pratiques et développer une posture nouvelle, celle d'accompagnant du développement des personnes en situation professionnelle.

De fait, ce système de management par les compétences permet de concrétiser la relation d'échange entre l'entreprise et le salarié : performance et développement des compétences - individuel et collectif. La responsabilité de "l'employabilité" des employés est une responsabilité partagée entre les salariés, les entreprises et les institutions (responsabilité qui incombait peu au salarié dans le paséé).

UN ENGAGEMENT RECIPROQUE
Cette démarche s'appuie sur l'engagement des salariés, du management (la direction et le management de proximité), et la fonction ressources Humaines (la direction et les RH de proximité). Chacun prend une part importante non seulement dans la mise en oeuvre de la démarche mais aussi dans sa construction et son évolution dans le temps : chaque acteur a, certes un rôle spécifique mais doit, aussi, tenir compte du rôle des autres. De plus, il est de plus en plus courant qu'un salarié ait plusieurs "casquettes" ou rôles. Ceci nécessite ouverture aux autres, feedback, coopération et gestion des conflits d'intérêt si nécessaire, interdépendance.

LES CONDITIONS DE REUSSITE
La mise en place d'un management par les compétences doit être gérée comme un projet et nécessite :
- un porteur de projet,
- une communication appropriée favorisant l'approbation,
- un mode de régulation favorisant l'intégration de toutes les parties prenantes,
- une déclinaison en processus,
- la mise en place des indicateurs de performance,
- la mise en place d'un système pérenne d'évolution.

En synthèse, un management par les compétences s'appuie sur un contenu précis, des modes opératoires et une structure managériale, ce qui nécessite de développer :
- un modèle de compétences au service de la stratégie de l'entreprise (un modèle simple, opérationnel, efficace, communicable, en évolution constante),
- des processu clés, cohérents entre eux au service du modèle de compétences,
- des acteurs engagés à titre individuel et collectif (ligne managériale, fonctions support, les instances représentatives des salariés, les salariés).

Mais la viabilité du système dépend en premier lieu de l'engagement des managers de proximité et de la qualité de la relation établie entre eux et les salariés. Pour que ce système reste performant (c'est à dire vivant, aidant et apprenant), l'entreprise se doit d'être au service de ces managers et de cette relation.

Rubrique rédigée par Dominique PETERSON, consultante chez RIGHT Managmeent - Revue RH & M N° 27 d'octobre 2007